管理學(xué)原理

第一章

1.管理

管理是一個(gè)過(guò)程，是讓別人與自己一同去實(shí)現既定的目標，是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。

2.管理學(xué)

答：管理學(xué)是一門(mén)系統地研究管理過(guò)程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學(xué)。

3.管理的基本特征

答：①管理是一種文化現象和社會(huì )現象

②管理的主體是管理者

③管理的任務(wù)是設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實(shí)現既定的目標。

④管理的職能是計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導和控制。

⑤管理的核心是處理好人際關(guān)系。

4.管理的兩重性及其意義

答：管理具有兩重性，其一是具有同生產(chǎn)力、社會(huì )化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；其二是具有同生產(chǎn)關(guān)系，社會(huì )制度相聯(lián)系的社會(huì )屬性。

意義：（1）認真總結我國在管理理論與實(shí)踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會(huì )主義制度的優(yōu)越性。（2）注意學(xué)習引進(jìn)國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法。（3）要結合實(shí)際，隨機制宜地學(xué)習與運用。

5.管理學(xué)的特點(diǎn)

答：（1）一般性（2）多科性（3）歷史性（4）實(shí)踐性

6.管理學(xué)研究的內容與范圍

答：（1）根據管理活動(dòng)總是在一定社會(huì )生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究?jì)热菘煞譃槿齻€(gè)方面：①生產(chǎn)力方面②生產(chǎn)關(guān)系方面③上層建筑

（2）從歷史的角度研究管理實(shí)踐，管理思想及管理理論的形成與演變過(guò)程。

（3）從管理者的基本職能或工作出發(fā)來(lái)系統研究管理活動(dòng)的原理、規律和方法。

7.系統

答：系統是指由相互作用和相互依賴(lài)的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統本身又是它從屬的一個(gè)更大系統的組成部分。

點(diǎn)（8）不斷分化與完善觀(guān)點(diǎn)（9）等效觀(guān)點(diǎn)

8.系統的觀(guān)點(diǎn)

答：（1）整體觀(guān)點(diǎn)（2）“開(kāi)放性”與“封閉性”（3）封閉則消亡的觀(guān)點(diǎn)

（4）模糊分界的觀(guān)點(diǎn)（5）保持“體內動(dòng)態(tài)平衡的觀(guān)點(diǎn)（6）信息反饋觀(guān)點(diǎn)（7）分級觀(guān)

9.系統的特性

答;(1)整體性（2）目的性（3）開(kāi)放性（4）交換性（5）相互依存性（6）控制性

10.管理的任務(wù)、職能和層次

答：管理的任務(wù)：設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實(shí)現既定的目標。具體來(lái)說(shuō)，管理者在管理活動(dòng)中通過(guò)承擔計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制等五項基本職能或工作，來(lái)實(shí)現管理的任務(wù)。組織中管理者分成上、中、下三個(gè)管理層次。

第二章  管理學(xué)的形成與發(fā)展

1．科學(xué)管理理論的要點(diǎn)

（1）中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（2）為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”（3）要使工人掌握標準化操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化（4）實(shí)行有差別的計件工資（5）工人和雇主雙方必須來(lái)一次“心理革命”（6）把計劃職能同執行職能分開(kāi)，變原來(lái)的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法（7）實(shí)行職能工長(cháng)制（8）在管理控制上實(shí)行例外原則

2.管理的十四原則

（1）分工（2）職權與職責（3）紀律（4）統一指揮（5）統一領(lǐng)導（6）個(gè)人利益服從整體利益（7）個(gè)人報仇（8）集中化（9）等級鏈（10）秩序（11）公正（12）任用期穩定（13）首創(chuàng )精神（14）集體精神

3.理想行政組織體系的特點(diǎn)

（1）明確的分工（2）自上而下的等級系統（3）人員的考評和教育（4）職業(yè)管理人員（5）遵守規則和紀律(6)組織中人員之間的關(guān)系

4.霍桑試驗的結論

答：（1）職工是“社會(huì )人”；

（2）企業(yè)中存在著(zhù)“非正式組織”；

（3）新型的領(lǐng)導能力在于提高職工的滿(mǎn)足度；

（4）存在著(zhù)霍桑效應

5.什么是戰略管理？簡(jiǎn)要說(shuō)明其特點(diǎn)

戰略管理是組織制定和實(shí)施戰略的活動(dòng)過(guò)程，其核心問(wèn)題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長(cháng)期穩定的發(fā)展。

戰略管理與企業(yè)的常規管理或運營(yíng)層次的管理相比，具有以下特點(diǎn)：

（1）系統性（2）長(cháng)遠預見(jiàn)性（3）對外抗爭性（4）靈活應變性

6.戰略的重要性

答：對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略是為了實(shí)現企業(yè)的使命和目標所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項目。一般來(lái)說(shuō)，戰略具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動(dòng)而制定的。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內部的薄弱環(huán)節或某些方面管理不善的問(wèn)題通?？梢匀萑?，至少暫時(shí)可以容忍。但是，如果企業(yè)相對其競爭對手的地位惡化，則將危及企業(yè)的生存。事實(shí)上，一旦企業(yè)的盈利率被競爭對手所控制，那么企業(yè)就不可能再有較好的管理。

7.結合實(shí)際，談?wù)剬?C環(huán)境的理解和認識

答：（1）變化是企業(yè)外部環(huán)境的主要特征之一。在經(jīng)濟方面，全球性的市場(chǎng)正在逐步形成，國際貿易持續增長(cháng)?？鐕镜牧α咳找嫔仙?，跨國經(jīng)營(yíng)已成為大公司發(fā)展的重要戰略。在技術(shù)方面，技術(shù)發(fā)展呈現出日益加速的趨勢，并對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及管理造成了深遠的影響。尤其是近年來(lái)飛速發(fā)展的信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更是極大地改變著(zhù)企業(yè)存在及活動(dòng)的方式。(2)顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)方力量對比的逆轉是企業(yè)外部環(huán)境第二個(gè)主要特征。顧客曾經(jīng)是生產(chǎn)廠(chǎng)商眼中的千人一面的大眾，他們對廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品只有誠惶誠恐的接受，廠(chǎng)商永遠是高高在上的主宰者。但買(mǎi)方與賣(mài)方之間的力量對比關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了180度的轉變。主導權開(kāi)始轉到顧客的手中。平均意義上的顧客已經(jīng)不復存在，每一個(gè)顧客都是具有特定需要、愛(ài)好和性格的個(gè)性化的主體。不理解或認識不到這種對比關(guān)系的轉變、不能從顧客的角度出發(fā)考慮問(wèn)題、不能使顧客滿(mǎn)意的企業(yè)，注定會(huì )被淘汰出局。（3）無(wú)所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個(gè)主要特征。當今的市場(chǎng)競爭無(wú)論是從規模、范圍還是從激烈程度上來(lái)看都是前所未有的。競爭覆蓋了幾乎所有的社會(huì )領(lǐng)域，從傳統的工商業(yè)，一直到金融、服務(wù)、教育、醫療衛生、大眾傳媒、通訊等，同時(shí)也超越了地區、國家，而越來(lái)越呈現出國際化的特征。最低的價(jià)格、最高的質(zhì)量、最優(yōu)的服務(wù)和最快的速度成為所有企業(yè)的標準。在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面處于劣勢的企業(yè)將會(huì )被逐出競技場(chǎng)外。

8.全面質(zhì)量管理

一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì )受益，而達到長(cháng)期成功的管理途徑。

9.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)

答：國際標準化組織在綜合提煉當代質(zhì)量管理的實(shí)踐經(jīng)驗及理論分析的基礎上，確立了“八項管理原則”，這些原則是對全面質(zhì)量管理的基本特征或基本概念的最權威概括。（1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)（2）領(lǐng)導作用（3）全員參與（4）過(guò)程方法（5）管理的系統方法（6）持續改進(jìn)（7）基于事實(shí)的決策（8）與供方互利的關(guān)系

10.簡(jiǎn)述學(xué)習型組織的特點(diǎn)

答：（1）講求戰略（2）有領(lǐng)導遠見(jiàn)（3）扁平的組織結構（4）員工活性化（5）信息在組織內分享（6）有強的組織文化

11.簡(jiǎn)述卓越績(jì)效模式的核心價(jià)值觀(guān)

答：（1）領(lǐng)導作用（2）以顧客為導向（3）有組織的和個(gè)人的學(xué)習（4）尊重員工和合作伙伴（5）靈敏性（6）關(guān)注未來(lái)（7）管理創(chuàng )新（8）基于事實(shí)的管理（9）公共責任與公民義務(wù)（10）重在結果和創(chuàng )造價(jià)值（11）系統觀(guān)點(diǎn)

12.試比較傳統管理模式與學(xué)習型組織

13.大質(zhì)量和小質(zhì)量的比較

14.管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng )始者（法約爾）。簡(jiǎn)要說(shuō)明該學(xué)派的基本觀(guān)點(diǎn)

答：(1)管理是一個(gè)過(guò)程，即讓別人和自己去實(shí)現既定目標的過(guò)程。

(2)管理過(guò)程的職能有五個(gè)，即計劃工作，組織工作，人員配備，指揮(指導與領(lǐng)導)和控制。

(3)管理職能具有普遍性。

(4)管理應具有靈活性。

15.霍桑試驗

16.第一流的工人

為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”。泰羅說(shuō)那些能夠工作而不想工作的人不能成為第一流的工人，只要工作合適，每個(gè)人都能成為第一流的工人。而培訓工人成為第一流的工人是企業(yè)管理當局的責任。

17.經(jīng)濟人

古典管理理論把人視為“經(jīng)濟人”，認為金錢(qián)是刺激職工工作的唯一動(dòng)力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約。

18.社會(huì )人

梅奧的霍桑試驗得出結論：職工是“社會(huì )人”，職工還受到社會(huì )和心理的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì )生活以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。

19.管理理論叢林

第二次世界大戰之后，出現了很多從不同角度研究管理問(wèn)題的學(xué)派，美國管理學(xué)家孔茨把管理理論的各個(gè)流派稱(chēng)之為“管理理論叢林”。

第三章  管理環(huán)境、社會(huì )責任與管理道德

1．社會(huì )責任

社會(huì )責任是指組織在遵守、維護和改善社會(huì )秩序、保護增加社會(huì )福利等方面所承擔的職責和義務(wù)。

2.管理道德

組織的管理者做出決策或采取行動(dòng)所依據的準則。

3.社會(huì )責任的內容

答：社會(huì )責任的內容，近幾十年來(lái)人們的認識經(jīng)歷了較大的變化。

（1）20世紀初人們認為其責任就是通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲取最大的利潤。

（2）20世紀60年代以來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)迅速發(fā)展和向社會(huì )的各個(gè)領(lǐng)域廣泛滲透，人們提出與社會(huì )相互依存的觀(guān)點(diǎn)，認為企業(yè)的利益必須服從社會(huì )的利益，為社會(huì )整體利益做出貢獻是企業(yè)的社會(huì )責任。

（3）當代，環(huán)境保護、綠色經(jīng)營(yíng)日益成為社會(huì )對企業(yè)的要求。

（4）企業(yè)的社會(huì )責任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機會(huì )、資助社會(huì )公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì )保障體系等。此外企業(yè)還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關(guān)者負有特定的責任。

4.影響管理道德的因素

答：（1）所處的道德階段

（2）管理者的個(gè)人特征

（3）組織結構

（4）組織文化

（5）道德問(wèn)題的強度。

5.經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是指組織所在國家或地區的總體經(jīng)濟狀況，包括消費者購買(mǎi)力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會(huì )總體價(jià)格水平等都屬于經(jīng)濟環(huán)境的范疇。

6.具體環(huán)境

具體環(huán)境往往稱(chēng)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現組織目標直接相關(guān)的因素。

7.組織的外部環(huán)境有著(zhù)怎樣的結構？

答：組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。

（1）一般環(huán)境亦稱(chēng)宏觀(guān)環(huán)境或社會(huì )大環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。

（2）具體環(huán)境也稱(chēng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，其中主要包括顧客、供應商、競爭者以及其他一些具體環(huán)境因素。

第二篇 計劃工作

第四章 計劃工作概述

1.計劃工作

計劃工作是指制定計劃，就是根據組織內外部的實(shí)際情況，權衡客觀(guān)需要的主觀(guān)可能，通過(guò)科學(xué)地預測，提出在未來(lái)一定時(shí)期內組織所要達到的目標以及實(shí)現目標的方法。

2.計劃工作的意義

（1）彌補不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題

（2）有利于管理人員把注意力集中于目標

（3）有利于更經(jīng)濟地進(jìn)行管理

（4）有利于控制

3.計劃工作的特征

 (1)目的性（2）主導性（3）普遍性（4）經(jīng)濟性

4.什么是5WH

答：（1）做什么（what）(2)討論為什么要做（why）(3)確定何時(shí)做（when）

(4)何地做（where）(5)何人做（who）(6)以及如何做（How）

5.計劃工作的程序（步驟）

（1）估量機會(huì )（2）確定目標（3）確定前提條件(4)  確定可供選擇的方案

（5）評價(jià)各種方案（6）選擇方案（7）制定派生計劃（8）用預算形式使計劃數字化

6.限定因素原理

限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀(guān)地選擇可行方案。

7.許諾原理

許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長(cháng)，因而實(shí)現目標的可能性就越小。一般來(lái)說(shuō)承擔者的任務(wù)越多，計劃工作的期限就越長(cháng)，反之就會(huì )縮短。

8.靈活性原理

靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失的危險性就越小。

9.改變航道原理

指計劃工作為將來(lái)承諾的越多，管理者定期檢查現狀和預期前景，以及為實(shí)現目標而重新制定計劃就越重要。強調執行過(guò)程要具有應變能力。

10.簡(jiǎn)要說(shuō)明靈活性原理及其限制條件

答：靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失的危險性就越小。

限制條件：（1）我們不能總是以推遲決策的時(shí)間來(lái)確保計劃的靈活性、因為未來(lái)的不肯定性是很難完全預料的，如果我們一味追求盡可能地將未來(lái)可能出現的問(wèn)題考慮的非常周全，以此來(lái)擬定應變措施，當決不決，就會(huì )坐失良機，造成損失。

（2）使計劃具有靈活性可能是得花錢(qián)的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。（3）有些情況根本無(wú)法使計劃具有靈活性，即使有些情況可以做到，但困難之多會(huì )影響到計劃的實(shí)施。

11.試述計劃工作的許諾原理

答：（1）在計劃工作中選擇合理的時(shí)期應當有某些規律性的東西。一般來(lái)說(shuō)，由于計劃工作和作為計劃工作基礎的預測工作很費資金，所以如果在經(jīng)濟上不合算的話(huà)，就不應當把計劃時(shí)期定得太長(cháng)，當然短期計劃也有風(fēng)險。許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長(cháng)，因而實(shí)現目標的可能性就越小。一般來(lái)說(shuō)承擔者的任務(wù)越多，計劃工作的期限就越長(cháng)，反之就會(huì )縮短。這就是我們所說(shuō)的許諾原理。

（2）企業(yè)中常用的投資回收率就是這個(gè)原理的具體應用。把從投資開(kāi)始到收回投資的時(shí)間作為項目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計劃工作期限，從許諾原理出發(fā)，這就要求計劃的許諾不能太多，因為許諾（任務(wù)）越多，則計劃時(shí)期就越長(cháng)，時(shí)間越長(cháng)相應的計劃工作和作為計劃工作的預測能力就越耗力，耗資大。再則計劃期限越長(cháng)，未來(lái)的不肯定性就越大，從而影響計劃工作的準確性，在人力、物力、財力上都是不合算的。因此，在計劃工作中不僅要選擇合理的期限還應加強短期計劃和長(cháng)期計劃之間的協(xié)調，即長(cháng)計劃短安排，如果短計劃實(shí)現了，那么長(cháng)期計劃就能實(shí)現，這樣，計劃工作的期限不致于拉得太長(cháng)，從而確保計劃工作的質(zhì)量。

第五章 目標與戰略

1.目標

目標是根據組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內所要達到的預期成果。目標是使命的具體化，是一個(gè)組織在一定的時(shí)間內奮力爭取達到的所希望的未來(lái)狀況。

2．目標的ＳＭＡＲＴ特點(diǎn)

（1）目標一定要具體明確（specific）;

（2）可以度量或測量（measurable）;

(3)可以實(shí)現（achievable）;

(4)目標之間相互關(guān)聯(lián)（relevant）;

(5)時(shí)間限定（timebond）.

３.目標的性質(zhì)

（1）目標可以分為突破性目標和控制性目標

（2）目標的縱向性（即目標是分層次的）

（3）目標的網(wǎng)絡(luò )化

（4）目標的多樣性

（5）目標的時(shí)間性

（6）目標的可考核性

４.目標的作用

（1）為管理工作指明方向（2）激勵作用

（3）凝聚作用          （4）目標是考核管理人員和員工績(jì)效的客觀(guān)標準

５目標管理

目標管理是指讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。

６.目標管理的特點(diǎn)

（1）是參與管理的一種形式

（2）強調“自我控制”

（3）促使權利下放

（4）注重成果第一的方針

（5）力求組織與個(gè)人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿(mǎn)意感。

７.目標管理的基本過(guò)程

（1）建立一套完整的目標體系 (2)組織實(shí)施 （3）檢查和評價(jià)

８.目標管理的局限性

（1）對目標管理的原理和方法宣傳得不夠。（2）沒(méi)有把指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚。（3）目標難以確定 （4）目標一般是短期的。（5）不靈活的危險

９.核心能力

核心能力是競爭對手無(wú)法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

１０.核心競爭的表現

（1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )和系統的技能；（2）迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；

（3）更好的售后服務(wù)能力；（4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；

（5）開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng )新能力；（6）對市場(chǎng)變化作出快速反應；

（7）準確迅速滿(mǎn)足顧客訂單的系統；（8）整合各種技術(shù)創(chuàng )造新產(chǎn)品的技能等。

１１.使命

是社會(huì )對該組織的基本要求，存在目的的闡述。

１２.戰略

戰略是為了回答使命和而對發(fā)展方向、行動(dòng)方針，以及資源配置等提出的總體規劃。

１３.政策

是組織在決策或處理問(wèn)題時(shí)用來(lái)指導和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規定。

１４.預算

預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果的一種報告書(shū)。它也可稱(chēng)之為“數字化”的計劃。

１５.差異化戰略

是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來(lái)的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。異化戰略

１６.集中化戰略

集中化戰略是指主攻某個(gè)特殊的細分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品。這一戰略依據的前提是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過(guò)那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競爭對手。

１７.結合實(shí)例，分析總成本領(lǐng)先戰略及其應用

（1）總成本領(lǐng)先戰略的主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

（2）按照這一基本方針，要求堅決建立起大規模的高效生產(chǎn)設施，利用經(jīng)驗曲線(xiàn)全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理費用。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰略之中的是單位產(chǎn)品成本低于競爭對手。

（3）成本領(lǐng)先的優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策略，將競爭對手排擠出市場(chǎng)。

（4）為了成功地實(shí)施成本領(lǐng)先戰略，所選擇的市場(chǎng)必須對某類(lèi)產(chǎn)品有穩定、持久和大量的需求，產(chǎn)品的設計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛的推行標準化、通用化和系列化。這方面一個(gè)典型的例子是美國的麥當勞快餐連鎖店。麥當勞把快餐業(yè)的夫妻店式的舊經(jīng)營(yíng)方式，改造成為大批量、標準化的大規模工廠(chǎng)化生產(chǎn)，使每片肉、每片洋蔥、每個(gè)圓面包和每根炸土豆條看起來(lái)都一模一樣，并且在精制的加工時(shí)間內從全自動(dòng)化的流程中生產(chǎn)出來(lái)。同時(shí)適應大規模生產(chǎn)的要求，在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)速度、清潔衛生、服務(wù)態(tài)度方面建立了嚴格的標準，從而樹(shù)立了極高的信譽(yù)，確保了市場(chǎng)需求的持續穩定增長(cháng)。

第六章　預算與決策

１.計劃工作的前提條件

是指計劃在實(shí)施過(guò)程中預期的內外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟的、技術(shù)的、社會(huì )的、政治的和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現有生產(chǎn)技術(shù)條件等內部因素。計劃工作的前提條件是搞好計劃工作的重要依據。

２.預測：指對未來(lái)環(huán)境所做的估計。

答：預測是指對未來(lái)環(huán)境所作出的估計，它以過(guò)去為基礎推測未來(lái)，以昨天為依據估算今后，以已知預計未知。

３.預測的作用

①幫助我們認識和控制未來(lái)的不肯定性，使對未來(lái)的無(wú)知降到最低程度；

②使計劃的預期目標同可能變化的周?chē)h(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；

③事先了解計劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的后果。

４.預測的步驟

答：（1）提出課題和任務(wù)；（2）調查、收集和整理資料;(3)建立預測模型；

（4）確定預測方法（5）評定預測結果；（6）將預測結果交付決策。

５.決策

所謂決策就是為了達到一定的目標，從兩個(gè)以上可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。換言之，決策是決策者經(jīng)過(guò)各種考慮和比較之后，對應當做什么和應當怎么做所做的決定。

６.決策在管理中的地位和作用

答：所謂決策就是為了達到一定的目標，從兩個(gè)以上可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。決策在管理中的地位和作用主要表現在：（1）決策時(shí)管理的基礎。決策是從各個(gè)抉擇方案中選擇一個(gè)方案作為未來(lái)行動(dòng)的指南。而在決策以前，只是對計劃工作進(jìn)行了研究和分析，沒(méi)有決策就沒(méi)有合乎理性的行動(dòng)，因而決策是計劃工作的核心。而計劃工作的特點(diǎn)之一是計劃工作的主導性，因此，從這種意義上說(shuō)，決策是管理的基礎。

（2）決策是各級、各類(lèi)主管人員的首要工作。決策不僅僅是“上層主管人員的事”。上至國家的高級領(lǐng)導者，下到基層的班組長(cháng)，均要作出決策，只是決策的重要程度和影響的范圍不同而已。在實(shí)際管理工作中，決策作為主管人員的首要工作已得到普遍驗證。西蒙曾說(shuō)過(guò)：“管理就是決策”。

（3）決策是行為的選擇，行為是決策的執行，正確的行為來(lái)源于正確的決策。對于每個(gè)主管人員來(lái)說(shuō)，不是有無(wú)必要作出正確決策的問(wèn)題，而是如何作出更好、更合理、更有效的決策的問(wèn)題。不同管理層次上的決策，其影響不同，因而，改進(jìn)管理決策、提高決策水平，應當成為各級主管人員經(jīng)常注意的重要問(wèn)題之一。

７.正確決策的特征

答：（1）有明確而具體的決策目標

（2）以了解和掌握信息為基礎

（3）有兩個(gè)以上的備選方案

(4)對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估

（5）追求的是最可能的優(yōu)化效應

８.程序化決策

答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策決策的固定程序，以致每當它出現時(shí)，不需要再進(jìn)行重復處理。通常又將程序化決策稱(chēng)為“結構良好”的決策。

９.非程序化決策

答：非程序化決策指有些問(wèn)題在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò)，或因為確切的性質(zhì)和結構尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現裁現做”的方式加以處理。非程序化決策又稱(chēng)為“結構不良”的決策。

１０.計量決策方法

計量決策方法亦指決策的“硬技術(shù)”，是建立在數學(xué)工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系用數學(xué)式表示出來(lái)，即建立數學(xué)模型。然后，根據決策條件，通過(guò)計算（復雜問(wèn)題要用電子計算機）求得答案。

１１.主觀(guān)決策方法

答：主觀(guān)決策法指的是用心理學(xué)、社會(huì )心理學(xué)的理論與方法，采取有效的組織形式，在決策過(guò)程中，直接利用專(zhuān)家的知識和經(jīng)驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實(shí)現目標的方法，并作出評價(jià)和選擇。

１２.簡(jiǎn)要說(shuō)明例行問(wèn)題及處理例行問(wèn)題的特點(diǎn)

答：例行問(wèn)題是指那些重復出現的、日常的管理問(wèn)題。

處理例行問(wèn)題特點(diǎn)，從根本上說(shuō)，不是每次都作決策，而是要建立某種制度、規則或政策，使得當問(wèn)題重復發(fā)生時(shí)，不必再作決策，而只需根據已有的制度和規則，按例行程序處理即可。只有例外問(wèn)題，才真正是要領(lǐng)導者逐項逐個(gè)認真研究，慎重決策的問(wèn)題。

１３.例外問(wèn)題

答：只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結構上不甚分明的、具有重大影響的問(wèn)題才屬于例外問(wèn)題。這類(lèi)問(wèn)題為數不多，但卻是真正要求管理人員傾注全部精力，進(jìn)行正確決策的問(wèn)題。

１４.試分析計量決策方法的優(yōu)缺點(diǎn)

答：計量決策法被稱(chēng)做決策的硬方法。

（1）優(yōu)點(diǎn)是：①提高了決策的準確性、最優(yōu)性、可靠性；②可以使領(lǐng)導者、決策者從常規的決策中解脫出來(lái)，把注意力專(zhuān)門(mén)集中在關(guān)鍵性、全局性的重大復雜的戰略決策方面，這幫助了領(lǐng)導者提高重大戰略決策的正確性和可靠性。

（2）局限性在于：①對于許多復雜的決策來(lái)說(shuō)，未見(jiàn)可以運用的簡(jiǎn)便可行的數學(xué)手段。②數學(xué)手段本身也太深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來(lái)也不容易。③采用數學(xué)手段或電子計算機，花錢(qián)多，不直接用于一般決策問(wèn)題。

１５.簡(jiǎn)要說(shuō)明影響預測準確度的主要因素

影響預測準確度的因素很多，主要有：

(1)客觀(guān)實(shí)際情況在不斷迅速地變化，而人們的認識總是滯后的。這是長(cháng)期預測困難的主要原因。

(2)客觀(guān)事物發(fā)展有漸變，也有突變。在突變的情況下是難以預測的。

(3)預測研究還是一項年輕的事業(yè)，還不成熟。

(4)限制預測實(shí)現的因素也很多。

要提高預測的準確度，應從以下幾方面入手：

(1)從預測的資料來(lái)源看。資料、數據、情報一定要可靠，必須經(jīng)過(guò)核實(shí)。

(2)從預測的方式看。要善于利用各方面的預測成果和報告。

(3)從預測的方法看。應注意研究預測的方法，改進(jìn)預測技術(shù)。

１６.簡(jiǎn)述決策的程序

答：(1)確定決策目標，擬定備選方案。  (2)評價(jià)備選方案。  (3)選擇方案。

１７.德?tīng)柗品?/span>

又稱(chēng)專(zhuān)家規定程序調查法。它是由美國蘭德公司1964年開(kāi)發(fā)并逐漸廣泛應用于許多領(lǐng)域。之所以以古希臘城市Delphi命名是具有集眾人智慧的意思。

１８.簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)

（1）記名投寄征詢(xún)意見(jiàn)（2）統計歸納（3）溝通反饋意見(jiàn) (4)多次反復

第三篇　組織工作

第七章 組織工作概述

１. 組織工作

組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結構的活動(dòng)過(guò)程。

２. 組織結構

答：組織結構是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。

３. 組織工作的內容

（1）職位或崗位設計（2）組織結構的縱向劃分（3）組織結構的橫向劃分（4）職權配置 （5）縱橫兩個(gè)方面對組織結構進(jìn)行協(xié)調和整合

４. 組織工作的特點(diǎn)

（1）組織工作是一個(gè)過(guò)程

（2）組織工作時(shí)動(dòng)態(tài)的

（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

５. 影響組織結構選擇的因素

答：（1）技術(shù) 技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過(guò)程。（2）外界環(huán)境。環(huán)境因素與組織結構之間也存在著(zhù)特定的關(guān)系。（3）組織的規模。（4）組織的生命周期。組織的規模不是永遠不變的。（5）組織的戰略。

６. 試述組織工作的主要內容，并結合實(shí)際對其中一項工作內容進(jìn)行論述

答：（1）必須明確實(shí)現目標所必需的各種活動(dòng)并對之加以分類(lèi)。

（2）要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素是什么。

（3）考慮決定各種類(lèi)型部門(mén)劃分的因素是什么？按各種標志劃分部門(mén)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門(mén)時(shí)，要考慮哪些因素？

（4）將監督各單位或部門(mén)所必需的職權授予各個(gè)單位或部門(mén)的管理者。

（5）從縱橫兩個(gè)方面對組織結構進(jìn)行協(xié)調和整合。

（6）組織結構的適當調整。

７. 試分析技術(shù)因素對組織結構的影響

答：技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過(guò)程。組織中往往存在著(zhù)多種技術(shù)，但在其中起支配作用的稱(chēng)為核心技術(shù)。這里的技術(shù)當然既包括制造業(yè)中的裝配線(xiàn)和機器設備，也包括服務(wù)性組織中的各種轉化過(guò)程。首先把各種類(lèi)型的組織所對應的技術(shù)分成了三大類(lèi)：

（1）單件或小批生產(chǎn)技術(shù)。這種產(chǎn)品一般屬于定制，常常是小批量生產(chǎn)。例如船舶、大型發(fā)電機組等產(chǎn)品的生產(chǎn)。

（2）大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)。這類(lèi)產(chǎn)品通常是采用裝配線(xiàn)方式，由零件組合成部件或成品。如汽車(chē)、家電的生產(chǎn)都屬于這種類(lèi)型。

（3）連續流程性生產(chǎn)技術(shù)。通過(guò)機器系列或流程性轉化為成品。經(jīng)過(guò)這一流程材料的成份發(fā)生了改變。如化學(xué)工廠(chǎng)、石油精煉廠(chǎng)等。

將這些技術(shù)類(lèi)型按照復雜性程度加以排列，則單件或小批生產(chǎn)復雜性最低，而連續流程型生產(chǎn)技術(shù)是最復雜的。伍德沃德發(fā)現組織結構的特征與生產(chǎn)技術(shù)類(lèi)型之間存在一定的對應關(guān)系。隨著(zhù)技術(shù)復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時(shí)參謀職位也減少了，也就是說(shuō)，組織結構趨向于高聳型；但是當技術(shù)復雜性進(jìn)一步增加時(shí)，管理寬度先是增加隨后減少。這主要是由于在連續性流程技術(shù)的場(chǎng)合，大多數工作都實(shí)現了自動(dòng)化的緣故。職工人數減少，但所要求的技能卻提高了。在進(jìn)一步的分析中，伍德沃德發(fā)現，在兩個(gè)端點(diǎn)的場(chǎng)合（單件小批，連續流程性生產(chǎn)），組織結構常常是趨向有機式的。而中間區域（大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)）則非常趨近于機械式結構。她還發(fā)現，組織的成功與否與實(shí)際結構同典型結構的符合程度有關(guān)。例如，成功的連續流程型組織非常趨近于有機式組織模式，而不太成功的則沒(méi)那么相似。

８. 試述集權制組織與分權制組織的特點(diǎn)

答：（1）集權制組織的特點(diǎn)：集權制指組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。它的特點(diǎn)是：①經(jīng)營(yíng)決策權大多集中在高層領(lǐng)導，中下層只有日常的決策權限；②對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級的審核；③統一經(jīng)營(yíng)；④統一核算。（2）分權制組織的特點(diǎn)：分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點(diǎn)是：①中下層有較多的決策權限；②上級的控制較少，往往以完成規定的目標為限；③在統一規劃下可獨立經(jīng)營(yíng)；④實(shí)行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權。

９. 結合實(shí)際說(shuō)明如何做好組織工作

１０.簡(jiǎn)述組織工作的步驟

(1)確定組織目標。

(2)對目標進(jìn)行分解，擬定派生目標。

(3)確認為實(shí)現目標所必須的各項業(yè)務(wù)工作，并加以分類(lèi)。

(4)根據可利用的人力、物力、以及利用它們的最好方法來(lái)劃分各種工作，由此形成部門(mén)。

(5)將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所必須的職權授予各部門(mén)的負責人，由此形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)，規定該職務(wù)的職責和權限。

(6)通過(guò)職權關(guān)系和信息系統，把各部分的業(yè)務(wù)活動(dòng)上下左右緊密地聯(lián)系起來(lái)。

１１.簡(jiǎn)述分工協(xié)作原理

答：分工協(xié)作原理是指組織結構越能反映為實(shí)現組織目標所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。分工協(xié)作原理規定了組織結構中管理層次的分工、部門(mén)的分工、職權的分工。管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分為上、中、下三層，管理層次須分明。部門(mén)的分工，即部門(mén)劃分。部門(mén)劃分應該是有利于目標的完成，有利于部門(mén)間的協(xié)調。職權的分工，組織結構中有三種職權類(lèi)型：直線(xiàn)職權、參謀職權、職能職權。

１２．責權一致原理

是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越有效。

１３目標統一原理

指組織中每個(gè)部門(mén)或個(gè)人的貢獻越有利于實(shí)現組織目標，組織結構就越合理有效。

１４.分工協(xié)作原理

指組織結構越能反映出為實(shí)現組織目標所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越精干高效。

１５.管理寬度原理。

指組織中管理者監督管轄其直接下屬的人數越適當，就越能保證組織的有效運行。

１６.集權與分權相結合的原則

指對組織中職權的集權與分權的關(guān)系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。

１７.穩定性與適應性相結合的原理

指越能在組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。

第八章　組織結構設計與類(lèi)型

１.職位設計

答：職位設計就是將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構成一項完整的職位。

２.專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：①有利于提高人員的熟練程度，②有利于因工作變換而損失的時(shí)間，③有利于使用專(zhuān)用設備和減少人員培訓的要求，④擴大勞動(dòng)者的來(lái)源和降低成本等

缺點(diǎn)：諸如在流水線(xiàn)上每天上千次的擰螺栓這樣的工作，其枯燥、單調、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿(mǎn)情緒，工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。

３.職位設計的要求

答：雇員滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意、確保安全作業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值、環(huán)境保護，以及過(guò)程、產(chǎn)品和人員的持續改進(jìn)，確保組織能夠實(shí)現卓越的績(jì)效。組織必須加以適當的設計以確保其能夠滿(mǎn)足財務(wù)和經(jīng)營(yíng)的目標，這種設計還必須促使組織的工廠(chǎng)、設施等能夠以一種環(huán)保的方式，一種有利于雇員及公眾的安全與健康的方式來(lái)運作。

MPS=〔（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）÷3〕×自主性×反饋

４．管理寬度

答：管理寬度又稱(chēng)管理幅度，是指管理者有效地監督、管理其直接下屬的人數。

５.扁平結構的優(yōu)缺點(diǎn)

答：扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng )造性，因而有滿(mǎn)足感，同時(shí)也有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能?chē)烂艿谋O督下級，上下級協(xié)調較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。

６.高聳結構的優(yōu)缺點(diǎn)

答：高聳結構具有管理嚴密，分工細致明細，上下級易于協(xié)調的特點(diǎn)，但層次增多，帶來(lái)的問(wèn)題也越多。這是因為，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì )層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設備與開(kāi)支，所消耗的時(shí)間與精力也自然增加。管理層次增加，會(huì )使上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實(shí)現的目標，所定得政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。同時(shí)由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng )造性。

（選擇題1：管理寬度窄而層次多的結構是高聳結構，具有管理嚴密、分工細致明細、上下級易于協(xié)調即易于控制的特點(diǎn)，但管理層次多，管理的費用高。所以，管理寬度越窄，越易控制，管理的費用越低這句話(huà)是錯誤的）（選擇題2：管理寬度小而管理層次多的組織結構是高聳結構）

７.影響管理寬度的因素

答：（1）管理者與其下屬雙方的能力；（2）面對問(wèn)題的種類(lèi)；（3）組織溝通的類(lèi)型及方法；（4）授權；（5）計劃；（6）組織的穩定性也影響著(zhù)管理寬度。

８.直線(xiàn)型組織結構

答：直線(xiàn)型組織結構又稱(chēng)單線(xiàn)型組織結構。它是最早使用的一種結構類(lèi)型，也是最為簡(jiǎn)單的一種類(lèi)型。

９.扁平結構

答：扁平結構就是管理層次少而管理寬度大的結構

（選擇：管理寬度寬而層次少的結構是扁平結構，信息縱向流通快，管理費用低）

１０.直線(xiàn)型組織結構的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

答：特點(diǎn)(1)組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；（2）組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；（3）管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。

優(yōu)點(diǎn)：結構比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應向誰(shuí)報告和誰(shuí)向他報告。責任與職權明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。

缺點(diǎn)：在組織規模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔，是比較困難的。而當這位全能管理者離職時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識和技能的人去替代他。此外，每個(gè)部門(mén)基本上只關(guān)心本部門(mén)的工作，部門(mén)間協(xié)調差。

１１.直線(xiàn)－參謀型組織結構的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

答：特點(diǎn)

（1）按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設置機構，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工。以加強專(zhuān)業(yè)管理。組織實(shí)行統一指揮。（2）這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員。直線(xiàn)部門(mén)和人員在自己的范圍內有一定的決策權，對其所屬下級實(shí)行指揮和命令的權利，對自己的工作部門(mén)工作負全部責任。職能部門(mén)及其人員，是直線(xiàn)的參謀，他對下級直線(xiàn)部門(mén)只能提供建議和業(yè)務(wù)指導，沒(méi)有指揮和命令的權利。（3）這種組織結構實(shí)行高度集權。

優(yōu)點(diǎn)：各級直線(xiàn)管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部門(mén)進(jìn)行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統一指揮，這就滿(mǎn)足了現代組織活動(dòng)需要統一指揮和實(shí)行嚴格的責任制度的要求。

缺點(diǎn)：下級部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門(mén)之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門(mén)和直線(xiàn)指揮部門(mén)之間的目標不統一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統的適合性較差，因循守舊，對新情況不能做出及時(shí)的反應。這種組織結構對中小型組織比較適用，但對于規模大，決策時(shí)需要考慮因素復雜的組織，則不太適用。

（選擇題：直線(xiàn)—參謀型組織結構的主要缺點(diǎn)是不利于調動(dòng)下屬的積極性）

１２.事業(yè)部組織結構的特點(diǎn)

答：該項產(chǎn)品或地區的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設計，原料采購，到產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制、規定價(jià)格幅度，以及監督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據企業(yè)最高領(lǐng)導的指示進(jìn)行工作，統一領(lǐng)導其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門(mén)。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

（選擇題：分權的事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，也就是集中領(lǐng)導下進(jìn)行分權管理。）

１３.矩陣型組織結構的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

答：優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應性強。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有多種專(zhuān)長(cháng)的有關(guān)人員調集到一起，既便于溝通意見(jiàn)，又易于接受新觀(guān)念、新方法。同時(shí)，由于所有的成員都了解整個(gè)小組的任務(wù)和問(wèn)題，因而便于把自己的工作和整個(gè)工作聯(lián)系起來(lái)，集思廣益，推動(dòng)項目方案的實(shí)現。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強各職能部門(mén)之間的協(xié)作。（佛光廣告）

缺點(diǎn)：由于項目小組是臨時(shí)性的，所以穩定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導，當兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì )使他們的工作無(wú)所適從。

１４.部門(mén)劃分的原則

（1）力求最少（2）組織結構應具有彈性（3）確保目標的實(shí)現

（4）指派平衡（5）檢查部門(mén)分設

１５.簡(jiǎn)要說(shuō)明在設計組織結構時(shí)，為什么要遵循集權與分權相結合的原則？

分權可以減少組織層次,加快決策效率和信息傳遞效率,加快對環(huán)境變化的反應速度.同時(shí)減少管理成本,因此在現代的很多企業(yè)組織結構設計中都提倡分權.當然分權是有限度的,管理者通常都會(huì )很注意對組織的實(shí)際控制能力.因此在實(shí)際中,雖然很提倡分權,但極少出現分權過(guò)度的情況,在中國企業(yè)中,更多的還是分權程度不足.（網(wǎng)上查的）

１６.試用分工協(xié)作原理，分析如何設計高效的組織結構？

①分工是分別從事各種不同而又互相補充的工作。協(xié)作是互相配合完成工作，分工與協(xié)作，是指人們分別從事各種不同而又互相補充的工作中，又能夠互相配合地完成各種工作。

② 企業(yè)組織結構是指企業(yè)全體員工為實(shí)現企業(yè)目標而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。隨著(zhù)企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。組織作為一項重要的管理職能，其形成和存在的基礎在于，由于各種因素的限制，一個(gè)人或幾個(gè)人的獨立活動(dòng)不能實(shí)現既定的目標。

③一個(gè)企業(yè)的組織結構決定著(zhù)企業(yè)資源的分配、利用；決定著(zhù)企業(yè)決策權的使用；決定著(zhù)企業(yè)內部信息的合理流動(dòng)。這樣的一切又決定著(zhù)企業(yè)的工作效率的高低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能否順利進(jìn)行，所取得的效果的大小?？梢哉f(shuō)企業(yè)的組織結構是完成企業(yè)目標的基石，它把企業(yè)的一切可供利用的資源統合起來(lái)，對其進(jìn)行協(xié)調分配，發(fā)揮出資源利用的整體優(yōu)勢，最大限度地減少它們的消耗浪費，來(lái)實(shí)現其最大價(jià)值。

第九章　組織中的職權配置

１.直線(xiàn)職權

答：直線(xiàn)職權是某項職位或某部門(mén)所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權利，也就是通常所說(shuō)的指揮權。

２.參謀職權

答：參謀職權是某項職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢(xún)、建議等。

３.職能職權

答：職能職權是某職位或某部門(mén)所擁有的原屬于直線(xiàn)管理者的那部門(mén)權利，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負責人來(lái)行使的。

４.職權

職權是由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務(wù)的責任。

５.職權分裂

答：職權分裂是當解決一個(gè)問(wèn)題或作出一項決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權才能實(shí)現時(shí)，就認為解決這一問(wèn)題的職權是分裂的。

６.授權

是上級委授給下屬一定的權利，使下級在一定的監督之下，有相當的自主權、行動(dòng)權。

７.委員會(huì )管理

答：委員會(huì )管理是指組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，即把權利分散到一個(gè)集體中去。

８.員工活性化

答：活性化是員工參與的一種高級形式。它意味著(zhù)這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規定的限度內擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識、技能、職權以及意愿，同時(shí)，他們對自己行動(dòng)的后果以及對企業(yè)的成功又有著(zhù)高度的責任感。

９.在管理工作中應如何適當地限制職能職權？

答：職能職權的出現是為了有效的實(shí)施管理，但也帶來(lái)了多頭領(lǐng)導；所以有效的使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍。其二要限制級別。職能職權不能越過(guò)上級下屬的第一級，職能職權應當在組織中關(guān)系最接近的那一級。

１０.授權的步驟

（1）將任務(wù)委派給接受授權的下屬，并明確應取得的成果；

（2）將完成任務(wù)所必需的職權授予下屬；

（3）要使下屬承擔起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權的義務(wù)。也就是要使下級認可或同意由上級所授的任務(wù)和職權，并作出完成任務(wù)的承諾。

１１.有效授權的要求

答：（1）要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度；（2）要有放手的態(tài)度；（3）要允許別人犯錯誤。

（4）要善于信任下級。（5）要善于適度控制。

１２.集權

答：集權意味著(zhù)權力集中到較高的管理層次

１３.分權

答：分權表示職權分散到整個(gè)組織中

１４.集權制組織的特點(diǎn)

集權制組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。特點(diǎn)：（1）經(jīng)營(yíng)決策權大多集中在高層領(lǐng)導，中下層只有日常的決策權限；（2）對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級的審核；（3）統一經(jīng)營(yíng)（4）統一核算

１５.分權制組織的特點(diǎn)

分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。

①中下層有較多的決策權

②上級的控制較少，往往以完成規定的目標為限

③在統一規劃下可獨立經(jīng)營(yíng)

④實(shí)行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權

１６.影響集權與分權的因素

（1）決策的重要性（2）高層主管對一致性的方針政策的偏好（3）組織的規模(4)組織的歷史（5）最高主管的人生觀(guān)（6）獲取管理人才的難易程度（7）手段（8）營(yíng)運的分散化（9）組織的變動(dòng)程度（10）外界環(huán)境的影響

１７.管理者在活性化中發(fā)揮的作用

（1）組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，設定組織的目標和戰略,并使之得到廣泛的共享和認同。

（2）管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署，以保證其戰略的實(shí)現，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。

１８.實(shí)現員工活性化的途徑

答：（1）營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化

（2）組織職位的成功設計也是實(shí)現活性化的重要途徑

（3）選拔適合活性化文化的員工

（4）對員工進(jìn)行不懈的培訓和教育

（5）建立促進(jìn)活性化的考核評價(jià)制度

１９.委員會(huì )管理的優(yōu)點(diǎn)

（1）集思廣益（2）協(xié)調（3）防止職權過(guò)于集中（4）下級參與管理

（5）加強溝通（6）代表集團利益（7）有利于管理者的成長(cháng)

２０.委員會(huì )管理的缺點(diǎn)

（1）耗費時(shí)間和成本高    （2）妥協(xié)與猶豫不決

（3）職責分離            （4）一個(gè)人或少數人占支配地位

２１.董事會(huì )的主要職能

答：（1）受托管理（2）決策企業(yè)公司的目標（3）挑選總經(jīng)理（4）核實(shí)計劃與檢驗成果；（5）批準預算（6）維持公司長(cháng)期穩定（7）決定利潤分配（8）通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢(xún)來(lái)檢查計劃與經(jīng)營(yíng)情況。

第十章　組織變革

１.組織變革

組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進(jìn)行改革和適應的過(guò)程。

２.組織變革的動(dòng)因及對變革的認識

答：（1）組織變革的動(dòng)因

　　組織的外部環(huán)境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。

　　外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結構的調整，政府宏觀(guān)經(jīng)濟政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)保意識的提高等。

　組織內部條件的變化如組織自身的成長(cháng)，技術(shù)條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等。

　?。?/span>2）對變革的兩種不同認識　對變革有兩種典型的認識，一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱(chēng)為是變革的“風(fēng)平浪靜”觀(guān)；另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱(chēng)為是變革的“激流險灘”觀(guān)。

　　第一種認識假定組織所在的環(huán)境是相對穩定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F狀被破壞以后，經(jīng)過(guò)變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀(guān)點(diǎn)，組織變革的過(guò)程可以看作有三個(gè)階段，即解凍階段、變革階段和重新凍結階段（多項選擇）。解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀(guān)念和態(tài)度，鼓勵人們接受新的觀(guān)念，樂(lè )意接受變革；解凍一旦完成，就可以開(kāi)始實(shí)施變革。變革將引入新的信息，新的結構，人們開(kāi)始從另外的角度來(lái)認識問(wèn)題；新的狀態(tài)需要加以?xún)鼋Y，這樣才能使變革的成果得以保持。

　　第二種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。它認為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革決非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來(lái)并取得成功，組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠對所面臨的變化做出迅速的反應。

３.簡(jiǎn)述組織管理者所能變革的主要領(lǐng)域

答：管理者所能變革的領(lǐng)域或對象不外乎三種選擇，即：結構、技術(shù)和人員。結構變革包括對組織的職權關(guān)系、協(xié)作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；對技術(shù)的變革包括對工作的流程、方法、設備、設施的改變；人員的變革則是員工的工作態(tài)度、期望、任職和行動(dòng)的改變。

４.組織變革三階段

第一階段：解凍階段，促使人們轉變原有的觀(guān)念和態(tài)度，認識變革的重要性，接受變革；

第二階段：變革階段，即實(shí)施變革階段；

第三階段：重新凍結階段，以使變革的成果得以保持。

５.舉例說(shuō)明組織變革的重要性

答：組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進(jìn)行改革和適應的過(guò)程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調外部環(huán)境與內部條件的過(guò)程中來(lái)實(shí)現其目標的。組織的內部條件必須適應外部環(huán)境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在不斷地發(fā)展和變化的。在追逐組織目標的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，當組織的內部條件與外部環(huán)境出現不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。

６.過(guò)程

將輸入轉化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一組活動(dòng)。

７.六西格瑪質(zhì)量目標

將百萬(wàn)機會(huì )缺陷數（ＤＰＭＯ）降至３.４，缺陷指所有導致顧客不滿(mǎn)的情況。

８.業(yè)務(wù)流程再造（BPR）

業(yè)務(wù)過(guò)程再造是為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績(jì)效指標方面實(shí)現劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設計

９.六西格瑪的六步法

（1）確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么

（2）明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什么

（3）為了向顧客提供使他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么

（4）明確你的過(guò)程

（5）糾正過(guò)程中的錯誤，杜絕無(wú)用功

（6）對過(guò)程進(jìn)行測量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續進(jìn)行。

１０.業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)

答：（1）思維模式的徹底改變（2）以過(guò)程為中心進(jìn)行系統改造（3）創(chuàng )造性地應用信息技術(shù)

１１.簡(jiǎn)述“六西格瑪”管理的實(shí)質(zhì)及管理思想

實(shí)質(zhì)：是對過(guò)程的持續改進(jìn)，是一種持續改進(jìn)的方法論。

管理思想：體現了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想，管理意味著(zhù)通過(guò)有組織的努力去實(shí)現目標的活動(dòng)或過(guò)程。沒(méi)有測量就不能認識事物，就談不上確立目標。

第四篇　人員配備工作

第十一章　人員配備工作概述

１.人員配備的概念

答：人員配備通常稱(chēng)為人力資源管理（ＨＲＭ）是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。

２.試論人員配備工作在管理五大職能中的地位作用及其重要性。(2002.4)

答：.(1)管理中的人員配備是指對主管人員進(jìn)行恰當而有效地選拔、培訓和考評。其目的在于配備合適的人員去充實(shí)組織結構中所規定的各種職務(wù)，保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，實(shí)現組織目標。

(2)人員配備是管理的五大職能之一，與其他職能存在著(zhù)密切的聯(lián)系：目標與計劃是組織工作的依據，組織結構決定了所需主管人員的數量和種類(lèi)；適當的人員配備有利于做好指導和領(lǐng)導工作；選拔優(yōu)秀的主管人員也會(huì )促進(jìn)控制工作；人員配備工作要采用開(kāi)放的方法，不僅從組織內部，也通過(guò)環(huán)境把各項管理職能有機地聯(lián)系起來(lái)。

(3)人員配備工作的重要性體現在：首先它是組織有效活動(dòng)的保證；人是實(shí)現組織目標最重要的資源，主管人員在組織中起著(zhù)舉足輕重的作用。其次，人員配備是組織發(fā)展的準備。適應組織目標和環(huán)境的變化，人員配備工作還要對主管人員進(jìn)行有效地選擇、培訓和考評工作，滿(mǎn)足組織未來(lái)的需要。

３.人員配備的系統方法

答：人員配備要采取開(kāi)放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過(guò)來(lái)又和外部環(huán)境有關(guān)。企業(yè)內部因素應予以重視，沒(méi)有適當的報酬，就不能保持吸引住優(yōu)秀管理者。外部環(huán)境也不容忽視，否則就會(huì )阻礙組織正常發(fā)展?？梢?jiàn)，人員配備的系統方法把人員配備與管理的其他職能有機地聯(lián)系成一體。

４.職務(wù)要求明確原理５.權責一致原理６.公開(kāi)競爭原理７.用人之長(cháng)原理８.不斷培養原理

4.人員配備包括哪些具體原理？

答：職務(wù)要求明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價(jià)管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。責權利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標的實(shí)現，就越是要使管理者的責權利相一致。公開(kāi)競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開(kāi)競爭。用人之長(cháng)原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。不斷培養原理，是指任何一個(gè)組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔的職務(wù)，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進(jìn)行自我培養。明確職務(wù)的方法，目前國外常用的方法有比較法，職務(wù)系數法和時(shí)距判定法等。

９.簡(jiǎn)述用人之長(cháng)原理

答：1）用人之長(cháng)原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

2）這一原理要求組織在進(jìn)行人員配備時(shí)，必須根據職務(wù)的明確要求，尋找最適合的人選。即尋找相對于某個(gè)特定職務(wù)來(lái)看候選人的長(cháng)處合適于這個(gè)職務(wù)的特點(diǎn)，而不是那些在各方面都完美無(wú)缺的人。為此，在選拔，培養管理者時(shí)，都要將重點(diǎn)放在發(fā)揮其長(cháng)處上；同時(shí)在考評時(shí)，應對其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，做到知人善任。

10.管理學(xué)中的人員配備：管理學(xué)中的人員配備是指對管理者進(jìn)行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配合合適的人員去充實(shí)組織機構中所規定的各項職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現組織的既定目標。

第十二章 管理人員的選聘、考核和評價(jià)

1.選聘標準

符合革命化、知識化、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的“四化”要求。

2.內部提升的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）由于對機構中的人員有較充實(shí)可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判斷其是否適合新的工作。（2）組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快的勝任工作。(3)可激勵組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本身的知識和技能。（4）工作有變換機會(huì )，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒。（5）可使過(guò)去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。

缺點(diǎn)：（1）所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生“青黃不接”的情況。

（2）會(huì )造成“近親繁殖”。因為組織成員習慣了組織內一脈相承的做法，不易帶來(lái)新的觀(guān)念。而創(chuàng )新對組織是不可缺少的要素。

（3）組織內沒(méi)有被提升到的人的積極性將會(huì )受到挫傷。

3.外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）有較廣泛的來(lái)源以滿(mǎn)足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才。

（2）可避免“近親繁殖”。給組織帶來(lái)新的觀(guān)念。

（3）可避免組織內沒(méi)有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結。

（4）由于大多數應聘者有一定的經(jīng)驗，可節省在培訓上所耗費的大量時(shí)間和費用。

缺點(diǎn)：（1）由于不了解應聘者的實(shí)際情況，不容易對應聘者做出客觀(guān)評價(jià)，有時(shí)會(huì )造成很大的失望。（2）應聘者對組織的歷史和現狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過(guò)程。

（3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會(huì )使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。

4.選聘工作中應注意的問(wèn)題

（1）選聘的條件要適當（2）主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂(lè )式的慧眼（3）注意候選人的潛在能力（4）正確對待文憑與水平的關(guān)系（5）敢于啟用年輕人

5.考評的必要性

（1）通過(guò)考評可以了解管理者的工作質(zhì)量

（2）考評是選拔和培訓管理者的需要

（3）考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要

（4）考評是獎勵的合理依據

6.考評的要求

（1）考評指標要客觀(guān)（2）考評方法要可行（3）考評時(shí)間要適當（4）考評結果要反饋

7.考評的內容

8．考評的方法

（1）考試法（2）成績(jì)記錄法（3）對比法（4）自我考評法

9.考評的方式

（1）自我考評（2）上級考評（3）群眾考評

10.人才生命周期的概念

人才生命周期是指一個(gè)人才在組織內的生命周期，可分為四個(gè)階段，即引入階段、成長(cháng)階段、成熟階段和衰落階段。

11培訓內容

（1）政治思想教育（2）業(yè)務(wù)知識（3）管理能力

12.培訓的方法

（1）理論培訓（2）職務(wù)輪換（3）提升（4）在“副職”上培訓（5）集體研討會(huì )（6）參觀(guān)考察（7）輔導（8）美國企業(yè)的培訓方法

13.培訓工作中應注意的問(wèn)題

（1）培訓工作必須與組織目標相結合

（2）上級管理者必須支持并參與培訓工作

（3）教員問(wèn)題

（4）學(xué)習是自愿的

（5）培訓內容必須滿(mǎn)足受訓者的要求

（6）培訓方法必須有效

（7）理論與實(shí)踐必須相結合

第五篇 領(lǐng)導工作

第十三章 領(lǐng)導工作概述

1.領(lǐng)導工作的概念

是指對組織內個(gè)體和群體行為進(jìn)行引導和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自愿而有信心的為實(shí)現組織的既定目標而努力。

2.領(lǐng)導工作的實(shí)質(zhì)，其影響力主要來(lái)源于哪些方面？

領(lǐng)導工作的實(shí)質(zhì)，就是管理者根據組織的目標和要求，在管理過(guò)程中學(xué)習和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通激勵等手段，對被領(lǐng)導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統一意志、統一行動(dòng)，保證組織目標的實(shí)現。

其影響力主要來(lái)源可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是所謂的正式的權利或職位的權利，一類(lèi)稱(chēng)為個(gè)人的權利或非職位的權利。職位的權利又分為獎賞權利、強制的權利和合法的權利；個(gè)人的權利又分為專(zhuān)家的權利和榜樣的權利。

3.領(lǐng)導與管理的區別

答：領(lǐng)導是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。在一般意義上，領(lǐng)導的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領(lǐng)導工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個(gè)重要方面。隨著(zhù)組織面臨的環(huán)境或市場(chǎng)的急劇變化，只對組織進(jìn)行管理已經(jīng)不能夠保證組織的生存和健康發(fā)展了，組織也需要變化，而變化的組織需要被領(lǐng)導。也就是說(shuō)，穩定環(huán)境下的穩定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導者。

4.領(lǐng)導工作的作用

答：（1）有效、協(xié)調地實(shí)現組織目標（2）有利于調動(dòng)人的積極性（3）有利于個(gè)人目標與組織目標結合

5.指明目標原理

指明目標原理，是指領(lǐng)導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷?shí)現組織目標所做的貢獻就會(huì )越大。

6.協(xié)調目標原理

目標協(xié)調原理是指個(gè)人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會(huì )趨向統一，從而為實(shí)現組織目標所取得的效率就會(huì )越高，效果就會(huì )越好。

7.命令一致原理

命令一致原理是指管理者在實(shí)現目標過(guò)程中下達的各種命令越是一致，個(gè)人在執行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導與被領(lǐng)導雙方對最終成果的責任感也就越大。

8.直接管理原理

直接管理原理，是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì )越準確，從而領(lǐng)導工作就會(huì )更加有效。

9.溝通原理

是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時(shí)的溝通，整個(gè)組織就越會(huì )成為一個(gè)真正的整體。

10.激勵原理

是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿(mǎn)足，就越能調動(dòng)下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。

11.職位權力

答：是指與領(lǐng)導人職位相聯(lián)系的正式職權以及領(lǐng)導者從上級和整個(gè)組織各方面所取得的支持的程度。

12.領(lǐng)導者的修養

（1）懂得領(lǐng)導者的知識(2)移情作用（3）客觀(guān)性（4）自知之明

13.領(lǐng)導者的領(lǐng)導藝術(shù)

答：（1）決策藝術(shù)（2）用人藝術(shù)（3）授權的藝術(shù)（4）指揮和激勵的藝術(shù)（5）集中精力抓主要環(huán)節的藝術(shù)（6）領(lǐng)導變革的藝術(shù)

14.菲德勒權變理論內容與結論

菲德勒提出，對一個(gè)領(lǐng)導者的工作最有影響的三個(gè)基本方面是職位權力、任務(wù)結構和上、下級之間的關(guān)系。結論，菲德勒認為，按照這個(gè)三錐結構模式，根據這三種因素的情況，領(lǐng)導者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分成八種類(lèi)型。其中，三個(gè)條件齊備的是領(lǐng)導最有利的環(huán)境；三者都缺的是最不利的環(huán)境。領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式，應該與環(huán)境類(lèi)型相適應，才能獲得有效的領(lǐng)導。

15.領(lǐng)導者行為理論的主要內容與結論

（1）領(lǐng)導連續流（2）利克特的四種管理模式（3）四分圖理論（4）管理方格圖

16.結合實(shí)際論述領(lǐng)導者應具備的用人藝術(shù)

答：（1）工作需要與個(gè)人能力的結合。（2）組織目標與個(gè)人長(cháng)處的結合。（3）組織中能力的互補。（4）組織中科學(xué)用人氣氛的形成。（5）能順利履行職責，依靠和運用平凡人的聰明才智作出不平凡的業(yè)績(jì)，促使組織目標的實(shí)現。

第十四章 團隊

1.團隊

團隊是指完成相互依存的任務(wù)，實(shí)現共同使命的一群人。

2.團隊給組織帶來(lái)的好處

（1）協(xié)調過(guò)程設計或問(wèn)題解決（2）客觀(guān)分析困難和機會(huì )（3）促進(jìn)跨職能的溝通理解（4）質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高（5）更大的創(chuàng )新（6）運營(yíng)成本的減少（7）增加對組織使命的承諾（8）對變化更靈活的反應（9）人員離職流動(dòng)率及缺勤率的降低等

3.團隊給個(gè)人帶來(lái)的好處

（1）問(wèn)題解決技能的提高（2）個(gè)人交往能力的提高（3）對業(yè)務(wù)過(guò)程理解的加深（4）培養未來(lái)領(lǐng)導角色的新技能（5）工作生活質(zhì)量的提高（6）滿(mǎn)足感和認同感（7）感覺(jué)自己參與團隊完成的事情遠遠大于個(gè)人所能等

4.過(guò)程改進(jìn)團隊

答：過(guò)程改進(jìn)團隊是指改進(jìn)或開(kāi)發(fā)某個(gè)具體業(yè)務(wù)過(guò)程的項目團隊。這類(lèi)團隊通常是跨職能部門(mén)，將來(lái)自不同部門(mén)、具備與改進(jìn)過(guò)程相關(guān)的不同技能的人集合在一起。過(guò)程改進(jìn)團隊可由一名管理者充當發(fā)起人，由他授權組建團隊，并確保該團隊獲得適當的資源和組織支持。

5.工作團隊

答：工作團隊是指對某一特殊過(guò)程（如，一個(gè)部門(mén)、一條產(chǎn)品線(xiàn)、或業(yè)務(wù)過(guò)程的一個(gè)階段）負責，成員在一個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同工作的團隊。

6.自我管理團隊

自我管理團隊是指直接管理所在過(guò)程或部門(mén)的日常運作的員工群體。

7.團隊形成具備的條件

（1）指導委員會(huì )（2）團隊的結構、領(lǐng)導和成員（3）團隊的推進(jìn)者

8.團隊發(fā)展的階段及其特點(diǎn)

答：團隊也有一個(gè)從建立到逐步進(jìn)入成長(cháng)和成熟的過(guò)程。理解過(guò)程的不同發(fā)展階段對有效的管理團隊過(guò)程是很有價(jià)值的。這些階段可能表現出不同的強度和持續期，這取決于團隊的類(lèi)型、團隊工作的環(huán)境、以及構成團隊的個(gè)體。團隊發(fā)展一般經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：

（1）形成階段。團隊的成員首次聚在一起，這時(shí)，他們帶來(lái)了個(gè)性化特征以及自身環(huán)境的價(jià)值觀(guān)和優(yōu)先次序。每個(gè)人小心謹慎的進(jìn)入這個(gè)環(huán)境，對他們在這個(gè)新的經(jīng)歷中的角色和績(jì)效而感到忐忑不安。在形成階段，團隊通常要闡明其目標，確定每個(gè)成員的角色，以及制定可接受行為的規則（往往稱(chēng)做：“規范”）。

（2）震蕩階段。在此期間，團隊任務(wù)的真實(shí)情況已完全理解。由于團隊成員對團隊成功機會(huì )的態(tài)度動(dòng)蕩不定，協(xié)作依然沒(méi)有成為規范。

（3）規范。在此階段，關(guān)注個(gè)人問(wèn)題轉變?yōu)殛P(guān)注實(shí)現與團隊相關(guān)的挑戰，個(gè)人已融和到團隊中。個(gè)人之間的沖突和外部忠誠的制約已經(jīng)減少。

（4）執行階段。在此階段，團隊已經(jīng)成熟為一個(gè)具有高度凝聚力的整體。團隊成員對他人的優(yōu)缺點(diǎn)以及他們如何支持使命了如指掌，并能夠解決群體問(wèn)題。團隊過(guò)程獲得更好的評價(jià)，團隊成員的關(guān)系大體上讓人滿(mǎn)意。在此期間，團隊在實(shí)現目標上取得重大進(jìn)展。

第十五章 溝通

1.溝通的概念

答：溝通是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反應效果的過(guò)程。

2.溝通的三種表現形式

①人—人之間的溝通。②人—機之間的溝通。③機—機之間的溝通。

3.溝通的過(guò)程

答：（1）溝通主體，即信息的發(fā)出者或來(lái)源。

（2）編碼，指主體采取某種形式來(lái)傳遞信息的內容。

（3）媒體，或稱(chēng)溝通渠道。

（4）溝通的客體，即信息的接收者。

（5）譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解。

（6）做出反應，也即體現出溝通效果。

（7）反饋。

4.人與人溝通的特殊性

答：（1）人與人之間的溝通既包括語(yǔ)言文字的溝通，還包括非語(yǔ)言的溝通

（2）人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀(guān)點(diǎn)的交流

（3）在人與人之間的溝通過(guò)程中，心理因素有著(zhù)重要意義

（4）在人與人之間的溝通過(guò)程中,會(huì )出現特殊的溝通障礙。

5.溝通的目的和作用

目的：信息分享，使組織中所有行動(dòng)在既定目標上保持一致。

溝通的作用表現在：（1）使組織中的人認清形勢（2）使決策更加合理和有效（3）穩定員工的思想情緒，統一組織行動(dòng)。

6.正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)（正式溝通各種形態(tài)的特點(diǎn)）

答：正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達，組織的決策等，一般都采取這種方式。

正式溝通的缺點(diǎn)在于，因為依靠組織系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著(zhù)信息失真或扭曲的可能。

7.非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)

答:溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎是組織中良好的人際關(guān)系。其缺點(diǎn)表現在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，他可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定。

8.選擇溝通方式所考慮的因素

（1）溝通的性質(zhì)（2）溝通人員的特點(diǎn)（3）人際關(guān)系的協(xié)調程度（4）溝通渠道的性質(zhì)。（簡(jiǎn)述溝通渠道的性質(zhì)？答：（1）速度（2）反饋（3）選擇性（4）接受性（5）成本（6）責任建立）

9.溝通的原則

（1）明確的原則（2）完整性原則（3）使用非正式組織的原則

10．有效溝通的要求

答:①表達清楚②傳遞準確③避免過(guò)早評價(jià)④消除下級人員的顧慮

⑤管理者積極進(jìn)行溝通⑥對情報溝通過(guò)程加以控制

11.溝通的障礙

論述溝通中的主要障礙因素。

答：一般來(lái)講，溝通聯(lián)絡(luò )中的障礙主要是主觀(guān)障礙、客觀(guān)障礙和溝通方式的障礙三個(gè)方面。（1）主觀(guān)障礙。大致有以下幾種情況：①個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見(jiàn)解等的差別，使信息在溝通過(guò)程中受個(gè)人的主觀(guān)心理因素的制約。②在信息溝通中，如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結構上差距過(guò)大，就會(huì )產(chǎn)生溝通的障礙。③信息溝通往往是依據組織系統分層次逐級傳遞的。然而，在按層次傳達同一信息時(shí)，往往會(huì )受到個(gè)人的記憶、思維能力的影響，從而降低信息溝通的效率。④對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關(guān)心組織目標、管理決策等信息，而只重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息，使溝通發(fā)生障礙。⑤主管人員和下級之間相互不信任。⑥下級人員的畏懼感也會(huì )造成障礙。

（2）客觀(guān)障礙。①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會(huì )少，就會(huì )造成溝通障礙。②組織機構過(guò)于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產(chǎn)生失真，而且會(huì )浪費時(shí)間，影響其及時(shí)性。這是由于組織機構所造成的障礙。（3）溝通聯(lián)絡(luò )方式的障礙。①語(yǔ)言系統所造成的障礙。②溝通方式選擇不當，原則、方法使用不活所造成的障礙。

12.溝通的控制

（1）收集工作（2）加工處理信息（3）傳遞的控制

13簡(jiǎn)述非正式溝通的含義及類(lèi)型

答：所謂非正式溝通是指通過(guò)正式組織途徑以外的信息流通方式。具體形態(tài)有鏈式、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式。是由于組織成員的感情和動(dòng)機上的需要而形成的。其溝通途徑是通過(guò)組織內的各種社會(huì )關(guān)系，這種社會(huì )關(guān)系超越了部門(mén)、單位以及層次。

類(lèi)型：（1）集群連鎖。即在溝通過(guò)程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉告若干人，而且有某種程度的彈性。

（2）密語(yǔ)連鎖。由一人告知所有其他人，猶如其獨家新聞。

（3）隨機連鎖。即碰到什么人就轉告什么人，并無(wú)一定中心人物或選擇性。

（4）單線(xiàn)連鎖。就是由一人轉告另一人，后者再轉告一個(gè)人，這種情況最為少見(jiàn)。

14.鏈式溝通

答：這是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò )，其中居于兩端的人只能與內側的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人

15.正式溝通

答：正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。

16.平行溝通：

17.輪式溝通：輪式溝通屬于控制型網(wǎng)絡(luò )，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個(gè)主管領(lǐng)導直接管理幾個(gè)部門(mén)的權威控制系統。此網(wǎng)絡(luò )集中化程度高，解決問(wèn)題的速度快。主管人的預測程度高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿(mǎn)意程度低，士氣低落。

18.簡(jiǎn)述全通道式溝通的特點(diǎn)（2011.4）

答:全通道溝通是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò )系統，其中每個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)路中組織的集中化程度及主管人的預測程度均很低。由于溝通渠道多，組織成員的平均滿(mǎn)意程度高且差異小，對增強組織合作精神、提高士氣有很大作用。但是由于溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時(shí)，影響工作效率。

19.試述主管在選擇溝通方法時(shí)要考慮的因素P198

答：（1）溝通的性質(zhì)。所謂溝通的性質(zhì)，是一種相當廣泛的說(shuō)法，因此我們可以按不同的標志對溝通的性質(zhì)予以分類(lèi)。①按照溝通任務(wù)的復雜性分類(lèi)。按由簡(jiǎn)而繁的順序，可以分為a.傳達命令；b.給予或要求信息或資料；c.達成一致意見(jiàn)或決定。②按照溝通內容的合法性分類(lèi)。a.溝通內容是依照規章或慣例行事，大家視為當然；b.溝通內容與法規或慣例頗有出入，例如對于公司政策采取變通或彈性的措施之類(lèi)。③按溝通所涉及資源運用的多少分類(lèi)。如果有一項要求、命令或決議，涉及大量人力和財力的動(dòng)用時(shí)，將來(lái)必須有人負責這種資源支出及其效果。

（2）溝通人員的特點(diǎn)。所謂溝通人員，是指信息發(fā)出者、接收者、中間傳達者（媒體），以及他們的上級主管人員。這些人的特點(diǎn)，對于溝通方法的選擇也有密切的關(guān)系。主要的特點(diǎn)如下：①目標或手段導向②能否信任的程度③語(yǔ)文能力

（3）人際關(guān)系的協(xié)調程度。這是指溝通過(guò)程所涉及的人群間存在怎樣的關(guān)系。

（4）溝通渠道的性質(zhì)。所謂溝通渠道的性質(zhì)，主要有以下幾項: ①速度②反饋③選擇性④接受性⑤成本⑥責任建立.

第十六章 激勵

1.激勵

指管理者通過(guò)設置需要、促進(jìn)、誘導下級形成動(dòng)機，并引導行為指向目標的活動(dòng)過(guò)程。

2.經(jīng)濟人的假設

認為人的一切行為都是為了最大限度的滿(mǎn)足自己的利益，工作動(dòng)機是為了獲取經(jīng)濟報酬。

3.社會(huì )人假設

認為社會(huì )性需求的滿(mǎn)足比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。

4.自我實(shí)現人假設

認為人們除了社會(huì )需要外，還有充分運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力的欲望。

5.復雜人假設

認為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個(gè)人在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì )有不同的表現。人們的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關(guān)系也會(huì )改變。

6.強化

是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達到增強、減弱或消失某種行為的過(guò)程。

7.需要層次理論

需要層次理論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛提出的，他認為人類(lèi)的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開(kāi)始逐級向上發(fā)展到高級需求。

8.激勵因素

答：人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(cháng)、責任感等，如果得到則感到滿(mǎn)意，得不到則沒(méi)有不滿(mǎn)。

9.保健因素

答：人們對諸如本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒(méi)有不滿(mǎn)，得不到則產(chǎn)生不滿(mǎn)。

10.試述激勵強化理論及其應用原則。

答：①強化是心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達到增強、減弱或消失某種行為的過(guò)程。激勵強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的，可以采用的四種強化類(lèi)型：積極強化、消極強化或逃避性學(xué)習、懲罰、消失。

②應用原則：要設立一個(gè)目標體系；要及時(shí)反饋和及時(shí)強化；要使獎酬成為真正的強化因素；要多用不定期獎勵；獎懲結合、以獎為主；因人制宜采取不同的強化模式。

11.對組織中人的不同假設，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀(guān)點(diǎn)。（2009.7）P 154

12.舉例說(shuō)明管理者如何應用工作內容豐富化激勵員工。（2005.7）

答：（1）在決定工作方法、工作程序和速度等方面給職工以最大的自由，或讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料。

（2）鼓勵下屬參與管理和鼓勵人們之間的相互交往。

（3）使職工對自己的工作有個(gè)人的責任感

（4）采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門(mén)所作出的貢獻。

（5）把工作情況反饋給人們，而且最好是在他們的基層主管得到這種反饋以前

（6）在分析和改變工作環(huán)境的物質(zhì)條件方面，讓職工也參加，提出自己的意見(jiàn)或建議

13.簡(jiǎn)述激勵理論的基本種類(lèi)（2004.4）

答：①激勵內容理論：需要層次理論、雙因素理論、激勵需求理論。

②激勵過(guò)程理論：期望理論、波特——勞勒模式。

③行為改造理論：激勵強化理論、歸因論。

14.具有普遍意義的激勵方法有哪些？

（1）思想政治工作（2）獎勵（3）職工參與管理（4）工作內容豐富化（5）建立和健全規章制度

15.激勵的方式（方法）有哪些？

答：①思想政治工作 ②獎勵  ③職工參加管理  ④工作內容豐富化 ⑤建立和健全規章制度

16.簡(jiǎn)述有效激勵的要求？（為使激勵取得效果，管理者應該怎么做？）

答：①堅持物質(zhì)利益原則          ②堅持按勞分配的原則

③隨機制宜，創(chuàng )造激勵條件    ④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用

第六篇 控制工作  第十七章 控制工作概述

1.控制工作

答：控制工作是指管理者根據事先確定的標準、或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價(jià)和采取相應糾正措施的過(guò)程。

2.管理突破

答：管理突破是指通過(guò)解決組織的慢性問(wèn)題，增強組織素質(zhì)的、有組織的活動(dòng)過(guò)程。

3.控制工作的重要性

答：（1）任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質(zhì)、知識、經(jīng)驗、技巧的限制，預測不可能完全準確，控制工作就起了執行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。（2）控制工作可以維持或改變其他管理職能活動(dòng)?？刂乒ぷ鞯闹匾赃€表現在它在管理的五個(gè)職能中所處的地位及其相互關(guān)系?？刂乒ぷ魍ㄟ^(guò)糾正偏差的行動(dòng)與其他四個(gè)職能緊密地結合在一起，使管理過(guò)程形成了一個(gè)相對封閉的系統?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒?dòng)的全過(guò)程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?dòng)，而且在必要時(shí)，還可以采取糾正偏差的行動(dòng)來(lái)改變其他管理職能的活動(dòng)。

4.一般控制論的控制與控制工作的異同P373.

5.控制工作的目的

控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒?dòng)，實(shí)現既定目標；而且還要力求使組織有創(chuàng )新，以達到新的高度，提出和實(shí)現新的目標。

6.管理突破的步驟

（1）論證必要性（2）組織落實(shí)（3）進(jìn)行“診斷”

（4）治療過(guò)程（5）克服阻力（6）在新的水平上控制。

7.反饋控制

答：反饋控制主要是分析工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現已經(jīng)發(fā)生或即將出現的偏差，分析其原因和對未來(lái)的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。

8.現場(chǎng)控制

答：現場(chǎng)控制是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過(guò)深入現場(chǎng)來(lái)親自監督檢查、指導和控制下屬人員的活動(dòng)。

9.前饋控制

答：前饋控制又叫預先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進(jìn)行預測，然后將其同計劃要求進(jìn)行比較，從而在必要時(shí)調整計劃或控制影響因素，以確保目標的實(shí)現。

10.直接控制

合格的管理者出的差錯最少，他能覺(jué)察到正在形成的問(wèn)題，并及時(shí)采取糾正措施。（事前覺(jué)察采取預防）

11.間接控制

人們常常會(huì )犯錯誤，不能及時(shí)采取糾正或預防措施，他們往往根據計劃和標準，追查出現偏差的原因和責任，然后才去糾正。（出現偏差后才去糾正）

12.控制工作的要求

（１）控制系統應切合管理者的個(gè)別情況；（２）控制工作應確立客觀(guān)標準；（３）控制工作應具有靈活性；（４）控制工作應講究經(jīng)濟效益；（５）控制工作應有糾正措施；（６）控制工作應具有全局觀(guān)點(diǎn)；（７）控制工作應面向未來(lái)。

13.反映計劃要求原理

是指計劃越是明確、全面、完整，設計的控制系統越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務(wù)。

14.組織適應性原理

組織適應性原理是指組織機構越是明細、全面和完整，設計的控制技術(shù)越是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差

15.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

控制關(guān)鍵點(diǎn)原理是指管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點(diǎn)作為控制標準，控制工作就越有效。

16.例外情況原理

例外情況原理，是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。

17.直接控制原理

答：直接控制原理是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職位，就越不需要間接控制。

18.控制工作應遵循哪些原理？

答：（1）反映計劃要求的原理（2）組織適宜性原理（3）控制關(guān)鍵點(diǎn)的原理（4）例外情況的原理（5）直接控制原理

19.簡(jiǎn)述現場(chǎng)控制（2009.7）

答：現場(chǎng)控制工作的糾正措施是用于正在進(jìn)行的計劃執行過(guò)程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。其包括的內容有：

（1）向下級指示恰當的工作方法和工作過(guò)程；（2）監督下級的工作以保證計劃目標的實(shí)現；

(3)發(fā)現不合標準的偏差時(shí)，立刻采取糾正措施。在現場(chǎng)控制中，組織機構授予管理者的權利使它們能夠使用經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的手段來(lái)影響其下屬。在進(jìn)行現場(chǎng)控制時(shí)，要注意避免單憑主觀(guān)意志進(jìn)行工作。

20.說(shuō)明實(shí)現前饋控制的必要條件（2003.7）

答：（1）必須對計劃和控制系統做出透徹的、仔細的分析，確定重要的輸入變量。（2）建立前饋控制系統的模式。（3）要注意保持該模式的動(dòng)態(tài)性，也就是說(shuō)，應當經(jīng)常檢查模式以了解所確定的輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實(shí)際情況。（4）必須定期地收集輸入變量的數據，并把它們輸入控制系統。（5）必須定期地估計實(shí)際輸入的數據與計劃輸入的數據之間的偏差，并評價(jià)其對預期最終成果的影響。（6）必須有措施保證。前饋控制的作用同任何其他的計劃和控制方法一樣，其所能完成的任務(wù)不只是向人們提出問(wèn)題，雖然還要采取措施來(lái)解決這些問(wèn)題。

第十八章  控制的技術(shù)與方法

1．零基預算

答：在每個(gè)預算年度開(kāi)始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看做重新開(kāi)始，即以零為基礎。根據組織目標，重新審查每項活動(dòng)對實(shí)現組織目標的意義和效果，并在費用一效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。

2.簡(jiǎn)述預算的三種基本類(lèi)型

（1）運營(yíng)預算 運營(yíng)預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動(dòng)的預算。

（2）投資預算 投資預算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。

（3）財務(wù)預算 財務(wù)預算是指企業(yè)在計劃期內反應有關(guān)預計現金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況的預算。

3.預算的不足之處及改進(jìn)方法

答：（1）預算的定義：預算就是用數字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計劃，也就是用財務(wù)數字或非財務(wù)數字來(lái)表明預期的結果。

（2）預算的不足之處：①容易導致控制過(guò)細；②容易導致本位主義；③容易掩蓋效能低下的缺點(diǎn)；④缺乏靈活性。

（3）采用可變預算和零基預算可以克服預算的不足之處?？勺冾A算通常是隨著(zhù)銷(xiāo)量的變化而變化的，一般主要是限于在費用預算中應用。零基預算是在每個(gè)預算年度開(kāi)始，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看做重新開(kāi)始；即以零為基礎。根據組織目標，重新審查每項活動(dòng)的意義和效果，在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序來(lái)進(jìn)行的。

（4）企業(yè)要結合本組織的實(shí)際情況選擇并實(shí)施適當的預算方法。

4.計劃評審技術(shù)

答：計劃評審技術(shù)是指把工程項目當做一個(gè)系統，用網(wǎng)絡(luò )圖或表格或矩陣來(lái)表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開(kāi)工到完工所需時(shí)間最長(cháng)的關(guān)鍵路線(xiàn)，并圍繞關(guān)鍵路線(xiàn)對系統進(jìn)行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴密控制，以達到用最少的實(shí)踐和資源消耗來(lái)完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。

5.計劃評審技術(shù)的特點(diǎn)

（1）體現了系統工程的整體性、綜合性和科學(xué)性的原理

（2）能夠幫助主管人員進(jìn)行計劃，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關(guān)鍵環(huán)節。

（3）能夠有效地對工作進(jìn)度進(jìn)行控制

（4）能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò )分析，得出完成計劃的多個(gè)可行方案，從而為選取最優(yōu)方案創(chuàng )造條件

（5）工程項目越復雜，其優(yōu)點(diǎn)越顯著(zhù)。

6．計劃評審技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)

（1）促使管理者去進(jìn)行計劃工作

（2）促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做

（3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關(guān)鍵問(wèn)題上

（4）從某種意義上說(shuō)，它是一種前饋控制。

（5）使具有分網(wǎng)絡(luò )的整個(gè)網(wǎng)絡(luò )系統有可能在恰當的時(shí)間針對組織結構中的恰當職位和管理層次提出報告和為采取行動(dòng)施加壓力。

7.計劃評審技術(shù)的局限性

（1）很難對具體的作業(yè)時(shí)間估計得很準確

（2）當網(wǎng)絡(luò )很復雜時(shí)，一旦某項關(guān)鍵工作完工拖延，重新調整網(wǎng)絡(luò )計劃和尋找關(guān)鍵線(xiàn)路要花費大量時(shí)間和精力。

（3）計劃評審技術(shù)絕不是靈丹妙藥，雖然它推動(dòng)了計劃工作，但它本身并不是計劃工作。

8.損益控制法

損益控制法是根據一個(gè)組織的損益表，對其經(jīng)營(yíng)和管理成效進(jìn)行綜合控制的方法。

9.投資報酬率控制法

投資報酬率控制法：是以投資額和利潤額之比，從絕對數和相對數兩方面來(lái)衡量整個(gè)企業(yè)或企業(yè)內部某一部門(mén)的績(jì)效。

10.管理審核

管理審核是指系統地評價(jià)鑒定全部管理工作績(jì)效的一種控制方法。

11.經(jīng)營(yíng)審核經(jīng)營(yíng)審核一般是指系統地評價(jià)鑒定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)工作質(zhì)量的一種控制方法。

12.盈虧分析

盈虧分析就是根據銷(xiāo)售量、成本和利潤三者之間的相互依賴(lài)關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈利情況的變化進(jìn)行分析的一種方法，又稱(chēng)“量本利”分析。

13.簡(jiǎn)要說(shuō)明預算的編制步驟

答：傳統的預算編制方法可歸納為三個(gè)步驟：以外推法將過(guò)去的支出趨勢（或上年支出額）延伸至下一年度；將數額酌情予以增加，以適應工資提高和物價(jià)上漲引起的人工成本和原材料成本的提高；將數額再予提高，以滿(mǎn)足修改原計劃和修改原設計方案所需追加的預算支出，通常這方面達到原預算的30%或更多。

14.運營(yíng)預算

是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動(dòng)的預算。它主要包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產(chǎn)成本預算、推銷(xiāo)及管理費用預算等。

第十九章 管理信息系統

1.管理信息系統

答：管理信息系統就是服務(wù)于管理領(lǐng)域的信息系統。它是一種由管理者計劃和設計的，用來(lái)為他們提供所需要專(zhuān)門(mén)信息，以有效地履行管理職能的信息系統。

2.數據挖掘

數據挖掘是一個(gè)從數據中萃取和展現可付諸行動(dòng)的、隱含的和新穎的信息的流程，可以從數據倉庫中發(fā)現經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中存在的各種典型模式。

3.系統開(kāi)發(fā)階段

（1）系統分析；（2）系統設計；（3）系統實(shí)施

4.系統開(kāi)發(fā)的基本條件

（1）建立和完善管理體系（2）配備專(zhuān)門(mén)人才，培訓組織成員

（3）選用計算機主機和外圍設備

5.系統開(kāi)發(fā)成功的關(guān)鍵問(wèn)題

（1）確立全面的、正確的信息技術(shù)應用理念

（2）全員參與、管理者支持

（3）作好基礎工作，特別是數據準備工作

（4）再造業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結構

（5）擴展應用領(lǐng)域，實(shí)現綜合集成

6.管理信息系統與技術(shù)對組織和管理的影響與作用

（1）促進(jìn)管理方式的變革

（2）導致組織結構扁平化與溝通水平化

（3）觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造

（4）建立和保持組織的競爭優(yōu)勢